Gli inizi con Varese: «A Toto Bulgheroni ho detto: «Farò tutto l’opposto di ciò che fate voi adesso. Se non ti piace questa idea, non sarai contento». Le difficoltà incontrate: «Una delle cose più difficili è stata la resistenza al cambiamento: l’ho sottovalutata e mi ha fatto soffrire». I momenti duri - «mi sono chiesto: perché sono qui? Perché sto facendo tutto questo? Potrei fare tutt’altro? Chi vuole cambiare attraversa sempre quattro fasi: oggi qui siamo ancora in quella della rabbia…» - e le polemiche - «dicevano anche che avessi un algoritmo segreto…» - ma anche la consapevolezza - «Siamo riusciti a cambiare paradigma: non siamo andati in giro a chiedere soldi, ma a raccontare ciò che volevamo fare e che poi abbiamo fatto. E i soldi ci hanno raggiunto» - fino ai sogni: «NBA arriverà in Europa e sostituirà l’Eurolega. E il mio obiettivo è che Varese sia lì…».
E poi i giovani, con i quattro - mai spiegati prima - pilastri di investimento, la sua trasformazione in imprenditore, gli esempi copiati dalla NBA, le differenze tra essere giocatore e CEO, le sue passioni, i suoi tormenti («mi sveglio alle tre di notte perché non riesco a pensare ad altro…») la sua ammirazione per Elon Musk, il metodo di interpretazione delle statistiche avanzate a Varese e tanto altro… Davvero tanto.
No, non è sempre stato facile in questi quasi sei anni qui a Varese (compreso quello da giocatore) conoscere e capire davvero il pensiero di Luis Scola. Il suo carattere, la sua forma mentis, le poche dichiarazioni pubbliche, la decisione di non concedersi a interviste singole con i giornalisti locali, gli alti e bassi vissuti (con annessa più di qualche polemica) che hanno portato il CEO argentino a "zittirsi" anche più di quello che avrebbe forse pensato all’inizio… : le chiusure sono state più delle aperture, il freno delle parole è stato morso ben più dell’acceleratore…
È per questo che spunta quasi come una gemma rara la chiacchierata di oltre un’ora che il proprietario della Pallacanestro Varese ha fatto con l’imprenditore spagnolo Borja Mera finita nel podcast “En modo avion” (“In modalità aereo”), pubblicata integralmente su YouTube una decina di giorni fa. Eccolo il “vero” Luis: pienamente a suo agio, nell’intervista “El General” ha fatto emergere non solo la complessità della sua anima e del suo vissuto varesino, ma anche spiegato in modo esaustivo alcuni concetti che nel loro mondo di applicazione - quello varesino - non sono probabilmente mai stati chiariti così bene.
VareseNoi ha ascoltato e tradotto il podcast per voi e nelle prossime righe cercherà di riportarvelo, rispettando la formula “botta e risposta” utilizzata in trasmissione. Sarà una lettura molto lunga - abbiamo cercato di tagliare il meno possibile e dove lo abbiamo fatto ve lo abbiamo segnalato - ma speriamo interessante.
In che momento, mentre eri a Varese, ti è venuta l'idea di fare l'imprenditore e di metterti a dirigere un club?
«(…) Quando firmo per Varese c'è un imprenditore molto importante, Antonio Bulgheroni, Toto Bulgheroni, che è colui che mi chiama. (…) Mi racconta la sua storia e mi sembra una storia affascinante. E io gli chiedo: «Ma a cosa ti servo? Ho 41 anni, state lottando per non retrocedere. Cosa posso fare? Farti vincere una partita in più? A cosa ti servo?». E lui mi risponde: «Guarda, voglio che mi aiuti a salvarmi dalla retrocessione quest'anno, ma poi voglio che ci sediamo a parlare perché mi aiuterai in qualcosa che va molto oltre il basket». Allora gli dico: «Facciamo così. Io vengo e gioco per te. Ma quando gioco, gioco. Quando finirà la stagione, vedremo». E così è stato. Abbiamo giocato, ci siamo salvati dalla retrocessione soffrendo. È stata una stagione difficile. (…)Nel frattempo, mentre giocavo, ho iniziato a prendermi un po' di tempo per osservare il club. E mi è successa la stessa cosa che mi era successa in Cina. Guardavo e pensavo: «Questa cosa non la fanno. Nemmeno quest'altra. Qui si potrebbe fare questo. E anche quest’altro». Allora ho pensato: qui si possono fare delle cose. Mi piaceva il progetto e, quando la stagione è finita, ci siamo seduti a parlare. Gli ho detto: «Se vuoi posso aiutarti, ma io credo in questo». E l'ho tenuto lì per due ore a spiegargli: «Farei questo, questo, questo, questo e quest’altro». E gli ho anche detto: «È l'opposto di quello che fate voi adesso. Questo è ciò che fate oggi. Io farei esattamente il contrario». In sostanza gli ho mostrato tutto. Gli ho detto: «Devi sapere che, se non ti piace questa idea, non sarai contento».
Quindi volevi entrare per cambiare le cose?
Era quello che io pensavo si dovesse fare. Non lo facevo per dire che gli altri stavano sbagliando. Era semplicemente la mia convinzione. Io credo che una società professionistica debba essere gestita in questo modo. Era molto diverso da quello che si stava facendo fino a quel momento. Allora mi chiesero: «Come ti senti rispetto a questo?». E io risposi: «Partiamo». Per questo mi ci sono buttato completamente dentro. La profondità dei cambiamenti era tale che, se fossi andato a metà strada, non sarei mai riuscito a realizzarli. Era difficile conciliare questi cambiamenti. Alcuni potevano essere condivisi e concordati. Altri, inevitabilmente, erano quasi imposti, perché si trattava di un vero cambio di paradigma.
Hai applicato quello che avevi imparato e visto nelle varie leghe e nei vari Paesi? Hai preso qualcosa da qui, qualcosa da lì e hai costruito il progetto?
Esattamente. È proprio quello che abbiamo fatto. In realtà abbiamo copiato una quantità enorme di cose. Per esempio, volevamo fare la campagna abbonamenti. Allora chiamavamo un amico degli Indiana Pacers e gli chiedevamo: «Come fate voi? Avete qualche documento?» E lui rispondeva: «Sì, certo, abbiamo fatto una riunione ieri». Allora me lo mandava via email. Io lo stampavo, toglievo il logo degli Indiana Pacers, mettevo quello di Varese, cambiavo il giallo in rosso, traducevo tutto in italiano e lo mandavo. Consiglio per gli imprenditori: copiare va benissimo. Come faccio a fare una cosa migliore di chi la fa meglio di tutti? Prima copio. Poi miglioro. Poi adatto. E così abbiamo fatto per tantissime cose. Ovviamente molte erano impossibili da realizzare (…).
Qual è stata la cosa più difficile quando hai iniziato a dirigere il club?
Due cose. La prima, a livello personale, è stata il ritmo. Giocare a basket è velocissimo. Tutto succede in una settimana, in una partita, in un giorno, in un tiro. Un giocatore ha la possibilità, con una palla in mano, di cambiare la storia di una squadra, di una società, di milioni di persone. (…) Un allenatore ne ha un po' meno, ma comunque ne ha. Un dirigente, molto meno. E le cose accadono molto più lentamente. Succedono da un mese all'altro, non da un giorno all'altro. Non da un minuto all’altro. Io ho passato 27 anni da professionista e sono abituato a quella velocità. Giocavamo male una partita e perdevamo. Quello stesso giorno stavamo due ore nello spogliatoio a parlarne. Magari la sera stessa riguardavi già il video. Nel club invece succede un problema e qualcuno dice: «Dobbiamo fare una riunione». «Va bene. Facciamola il 15 giugno».«Ma oggi è il 2 giugno! Mancano tredici giorni!».
Avevi nel DNA l'idea che le cose si cambiassero andando in campo. Negli uffici è diverso, vero?
Molto diverso. La velocità è molto più lenta e questa è stata la cosa che mi è costata di più. Volevo che tutto succedesse più in fretta. Mi sembrava che non succedesse mai nulla. (…)Mi sembrava una noia mortale. E, a dire il vero, lo soffro ancora oggi. Lo soffro io e lo soffrono anche i miei collaboratori. L'altro giorno uno di loro mi ha detto: «Luis, so che stiamo andando molto più lentamente di quanto tu creda che dovremmo andare. Ma stiamo andando molto più velocemente di quanto noi crediamo che dovremmo andare». E la seconda cosa che mi ha colpito di più, a livello generale, è stata l'idiosincrasia, il cambiamento, o meglio la resistenza al cambiamento. Di default la risposta era sempre “no". In italiano, la prima frase che ho imparato è stata: «Abbiamo sempre fatto così». E io rispondevo: «Ok, e cosa significa? Non significa niente. Magari si fa così da vent'anni, ma può comunque essere sbagliato». Spiegami perché è giusto. Questa resistenza al cambiamento l'ho sottovalutata. Pensavo che bastasse portare un argomento razionale e che tutti lo avrebbero capito, accettato e che quindi si sarebbe cambiato. Non funziona così. E non riguarda l'Italia. Succede in tutte le aziende del mondo. L'essere umano resiste sempre al cambiamento. Quando vuoi cambiare le cose, la comodità delle persone è difficile da scalfire. È normale. Io l'ho imparato nel modo più duro possibile. Perché soffrivo. Dicevo: «Ma ascolta, ti ho appena dimostrato che questa soluzione è migliore. È evidente che è migliore». Eppure non c'era verso. Io ragionavo così: ti mostro la logica, ti mostro le ragioni, le leggiamo insieme, è evidente, la discussione è finita. Invece no. Non funziona in questo modo e ho dovuto impararlo. Credo di essere migliorato molto sotto questo aspetto. Anche sul primo punto sono migliorato, anche se forse meno. Sono comunque le due cose che mi hanno fatto soffrire di più e che continuano a farmi soffrire.
Credi che il denaro, nell'imprenditoria e nella gestione di una squadra, sia alla fine una conseguenza del lavoro che fai?
Ne sono convintissimo. Sono assolutamente convinto che il denaro sia una conseguenza. Infatti, quando abbiamo iniziato a Varese, il discorso era sempre lo stesso: «Dobbiamo trovare soldi. Dobbiamo trovare soldi. Dobbiamo trovare soldi». Era l'unico argomento. Tutto ruotava attorno al trovare uno sponsor da un milione di euro, andare a parlare con qualcuno che aveva molti soldi e chiedergli un contributo. A un certo punto ho detto: «Fermi tutti». Non stiamo offrendo niente. Perché qualcuno dovrebbe darci un milione di euro? Prima bisogna creare valore. Da lì è iniziata una vera battaglia interna, quasi epica. Dicevo: «Non cerchiamo più soldi. I soldi saranno la conseguenza del prodotto che svilupperemo e del valore che sapremo generare per qualcuno». Per i giocatori. Per gli imprenditori che vogliono sponsorizzarci. Per i tifosi che vogliono venire a vedere le partite. Questi sono i nostri tre pilastri. Lo sviluppo dei giocatori, l'intrattenimento e l'area commerciale legata a biglietti e sponsor. Sono le tre verticali più forti che abbiamo. Creiamo valore. I soldi arriveranno. Ed è andata esattamente così. Detto questo, c'è comunque una componente...
Che cosa avete fatto concretamente per creare valore?
Abbiamo iniziato da tutto. Prima di tutto abbiamo costruito un vero progetto di sviluppo dei giocatori. Abbiamo creato un settore giovanile. Non ne avevamo uno: era completamente esternalizzato. Lo abbiamo riportato all'interno del club e siamo passati da zero a 450 ragazzi. Poi abbiamo iniziato un lavoro capillare sul territorio. (…)Andavamo a spiegare chi eravamo, cosa volevamo fare e dove volevamo arrivare nel tempo. E quando arrivavamo, spesso ci sentivamo dire: «No, io non ho soldi». E io rispondevo: «Non voglio i tuoi soldi». Prima o poi qualcuno del mio team parlerà con qualcuno del tuo team e vedremo se possiamo costruire qualcosa insieme. Oggi sono qui per raccontarti chi siamo e che cosa stiamo facendo. E questo ci ha portato molto lontano. Molte di quelle persone ci hanno richiamato due anni dopo dicendoci: «Avete fatto quello che avevate detto che avreste fatto. Ecco i miei soldi». E io rispondevo: «Ma io non te li ho nemmeno chiesti». E loro: «Non importa. Voglio far parte del progetto». Paradossalmente ha funzionato meglio così. Abbiamo raccolto più soldi di quando andavamo in giro a chiedere soldi. Poi abbiamo cercato di migliorare molto l'esperienza dello spettacolo. Abbiamo costruito skybox, migliorato il campo, creato un'area VIP, sistemato i parcheggi. In sostanza abbiamo cercato di dare alle persone la possibilità di stare bene, di passare un bel momento, di mangiare qualcosa, di vivere un'esperienza confortevole. Anche questo ci ha portato molto lontano. E poi abbiamo avuto un ottimo primo anno dal punto di vista sportivo, che a sua volta ci ha aiutato tantissimo. Questi sono stati i tre pilastri fondamentali della prima fase del progetto.
Certo, però c'è un'equazione per cui il denaro accelera tutto il processo, no?
Sì, accelera. Però guarda gli esempi del calcio. Guarda il PSG, guarda il Manchester City. Puoi mettere milioni e milioni e comunque avere difficoltà. Deve esserci un equilibrio tra soldi, squadra e management. Una cosa senza l'altra non funziona. Quello che dicevamo prima resta valido. I soldi ti permettono di andare più veloce. Ma senza il resto non servono. Ed è proprio quello che dicevo allora: se qualcuno ti dà un milione di euro, cosa ne fai se non sei preparato? Dove li investi? Se li spendi tutti in giocatori, l'anno successivo sei di nuovo a zero. (…). Con molto lavoro, molto tempo e tantissime riunioni siamo riusciti a far passare questo cambio di paradigma. Oggi investiamo in una residenza per i giocatori, investiamo in un centro di allenamento e in tante altre cose che hanno portato molto più denaro. Ma soprattutto hanno portato partnership. E le partnership generano potenziale. Certo, poi il valore si riflette anche nei soldi, ma il vero valore non è il denaro. Il vero valore è avere persone che vogliono essere associate al nostro progetto.
Luis Scola parla davvero bene di imprenditoria. Hai studiato per questo oppure ti sei semplicemente buttato a capofitto a Varese, dalle otto del mattino alle dieci di sera come mi raccontavi?
Ho un professore molto famoso. Molto famoso. Il professor Google.
Davvero?
Davvero. Non ho studiato in nessun posto. Non ho mai frequentato un’università. Beh, in realtà in qualche università ci sono entrato, ma non per studiare.
Quindi tutta questa parte di leadership, di idee, di costruzione della squadra e del progetto è nata da autodidatta?
Sì. Leggendo, osservando, stando sul campo. Dopo aver smesso di giocare ho frequentato la Università Bocconi e ho seguito un master. (…). Ma, con tutta umiltà, non credo che sia stata quella l'esperienza che mi ha influenzato di più. È un programma eccellente, ma non penso che sia stato il fattore determinante.
E allora quale è stato?
Il campo. Essere lì. Fare quelle riunioni. Sbagliare dieci volte per riuscire a farne una bene all’undicesima. E poi c'è una cosa che considero fondamentale. (…). È una caratteristica comune alle persone che riescono a fare impresa con successo. È la passione per quello che fanno. La passione di per sé non ti dà niente. Quello che ti dà è il fatto che stai camminando per strada e continui a pensarci. (…). Io penso al club, ai giocatori, al progetto. Continuamente. Quando oggi ti parlo di queste cose, in realtà ne ho già parlato decine di volte. Da solo. Davanti allo specchio. Camminando. Correndo.Con le cuffie. In aereo. Ho già fatto questa conversazione dentro la mia testa. E quando hai questo dialogo interno continuo, poi le cose escono in maniera diversa.E quando escono con quella convinzione, convincono gli altri. Il problema è quando esageri. Perché il mio problema è proprio quello. Esagerare. Ti svegli con quella passione e vai a dormire con quella passione.E quando vai avanti così per vent'anni, diventa difficile gestirla. (…).
(….)
Hai un imprenditore di riferimento che ti ispira?
Sono un grandissimo ammiratore di Elon Musk. So che è una persona molto controversa. Perché si è messo in politica. Io ho le mie chiacchiere da bar, le mie discussioni, le mie idee politiche, che sono molto amatoriali, diciamo così. Si è messo in politica ed è diventato una figura controversa. Però quello che a me sembra incredibile è un'altra cosa. Prima di tutto è una persona dirompente. Ho una fascinazione enorme per tutte quelle persone che hanno fatto cose che hanno cambiato il mondo. Puoi dire quello che vuoi di Elon Musk, puoi dire quello che vuoi di Jeff Bezos o di Steve Jobs. Ma hanno cambiato il mondo. (…).
Parlando di cambiamenti: l'altro giorno mi raccontavi dove pensi che stia andando il basket europeo e del progetto che hai per Varese, soprattutto adesso che la NBA sembra voler entrare in Europa.
Io credo che il basket europeo stia andando nella direzione della NBA. È molto semplice. Perché i club perdono soldi? Perdono soldi perché qualcuno spende più di quanto incassa. (…) Ma il concetto è semplice: basta spendere un euro in meno di quello che si incassa e non si perderebbero soldi. Il problema è la competizione. È un problema mondiale. Tant'è che la NBA ha dovuto introdurre il salary cap. Quando entra in gioco la competizione, le persone perdono la testa. Gli stessi dirigenti che hanno costruito aziende di successo prendono decisioni che nelle loro imprese non prenderebbero mai. Perché vogliono vincere. Vogliono competere. Ed è qui che la NBA è stata molto intelligente. Ha capito che i proprietari non erano in grado di autolimitarsi. E quindi ha deciso di imporre delle regole. Ha creato un sistema di controllo. (…) Io credo che il basket europeo stia andando verso questo modello. Verso un sistema in cui viene stabilito con precisione dove possono andare le tue risorse. La NBA ha un accordo collettivo che prevede che il 51% dei ricavi vada ai giocatori. Resta il 49%. Per marketing.Per gli impianti. Per i viaggi. Per la struttura. Per tutto il resto. Ed è una quantità enorme di denaro. In Europa le squadre spendono l'80%, il 90% e in alcuni casi addirittura il 110% dei loro ricavi per i giocatori. Quindi non solo perdono soldi, ma non hanno neppure risorse per far crescere il prodotto. Io credo che, prima o poi, si arriverà lì. Non necessariamente subito. Ma quella è la direzione. E penso che sarà una trasformazione imposta dall'alto, non una scelta spontanea dei club. Arriverà qualcuno a dire: «Da oggi si fa così». La seconda cosa che dovrà succedere, e che in NBA esiste già, è questa: i giocatori giocano. Gli allenatori si affrontano. Sul campo si combatte. Ma poi i proprietari si chiudono in una stanza e ragionano come soci. Pensano a come far crescere l'intera industria. Poi tornano fuori e fanno finta di odiarsi. Ma in realtà collaborano. Questo deve succedere anche in Europa. Perché molte iniziative generano un ritorno molto più grande se vengono fatte insieme piuttosto che individualmente. Tutto quel 49% di cui parlavamo prima serve proprio a questo: marketing, strutture, eventi, esperienza, crescita del prodotto. E quando il prodotto cresce, cresce anche quel 51% destinato ai giocatori. Perché il 51% di una torta più grande vale molto di più.
Pensi che nascerà una conference NBA in Europa? Una lega separata?
(…) Io penso che la NBA arriverà in Europa e sostituirà l’Eurolega. L'Eurolega continuerà a esistere, ma si chiamerà NBA Europe oppure NBA EuroLeague o qualcosa del genere. Credo che in Europa ci sarà una lega NBA con i migliori club del continente, con regole economiche NBA e con tutto il modello di spettacolo della NBA. Questo è quello che penso succederà. E da lì si creerà una piramide che influenzerà tutto il sistema.
Il tuo obiettivo è portare Varese lì dentro?
Il mio obiettivo è che Varese sia lì. Oggi siamo molto lontani. Ma è per questo che siamo qui. Sappiamo di essere lontani.
State già cercando di applicare alcune di quelle regole?
Esattamente. Uno dei ragionamenti che facciamo è questo: Tutti i club europei stanno andando in una direzione. La NBA è già molto più avanti, ma va in una direzione diversa. Noi pensiamo che, prima o poi, tutti gli altri si sposteranno verso quel modello. Quindi perché non iniziare subito? Cominciamo a pensare e a comportarci come una franchigia NBA. Quando tutti arriveranno lì, noi avremo già cinque o sei anni di vantaggio. È una finestra di opportunità che oggi esiste. Non durerà per sempre. Ed è per questo che stiamo cercando di sfruttarla. Certo, questo comporta dei problemi. Se noi ci imponiamo di non spendere più di quanto incassiamo e il nostro avversario invece non lo fa, lui avrà giocatori migliori e probabilmente ci batterà. E questo genera tensioni. È il problema dello sport europeo in generale. Alcuni spendono quanto vogliono. Altri no. E si crea una forte disuguaglianza. (…).
Questa residenza che state costruendo per i giocatori mi è sembrata molto interessante.
Abbiamo acquistato un intero piano di un edificio e poi anche altri appartamenti ai piani superiori. Li abbiamo comprati sulla carta, prima che venissero completati. Invece di realizzare appartamenti tradizionali, abbiamo aperto gli spazi e creato 15 camere, più un piccolo appartamento per il responsabile della struttura. Le camere possono essere singole, doppie e in alcuni casi anche triple. Successivamente abbiamo acquistato altri due piani sopra questi, questa volta con appartamenti indipendenti. Li abbiamo collegati con un ascensore centrale e lì abbiamo ricavato altre dieci camere.
Che tipo di giocatori portate e perché?
Abbiamo essenzialmente tre programmi principali e ne stiamo sviluppando altri. Il primo è il programma Elite. Abbiamo spazio per sei o sette giocatori, ma crediamo che già quest'anno potremo arrivare a dieci. Li cerchiamo in tutto il mondo. Sono ragazzi di talento che riteniamo possano diventare giocatori importanti. Li individuiamo quando hanno 14 o 15 anni, li portiamo a Varese e li facciamo vivere nella struttura. Hanno uno chef, una sala giochi e tutti i servizi necessari. Questo è il primo gruppo. Poi abbiamo un sistema pay-to-play. Cioè ragazzi che vogliono venire a giocare a Varese.
Quindi è un modello di business?
Esattamente. Sono giocatori che noi non reclutiamo direttamente e che non fanno parte del gruppo Elite, ma che desiderano vivere l'esperienza di giocare a Varese. Vogliono vivere in città, frequentare la scuola, allenarsi, mangiare e crescere all'interno del nostro ambiente. Noi offriamo un pacchetto completo e loro vivono nella struttura. Il terzo modello è una sorta di borsa di studio. Ci rivolgiamo alle aziende del territorio che vogliono dare una mano. Loro forniscono una sponsorizzazione e noi costruiamo una narrazione attorno al ragazzo. Ad esempio: «Questo giocatore arriva da Napoli, si chiama così, il suo sogno è arrivare in NBA». L'azienda lo sostiene economicamente e gli permette di inseguire il suo sogno in un club professionistico. Questo è il terzo modello. Poi c'è un quarto modello che stiamo sviluppando. È un modello basato sugli investitori. In pratica un investitore può decidere di investire su un giocatore specifico, coprendone i costi. Successivamente dividiamo i ricavi che quel giocatore sarà in grado di generare. Questo quarto modello è ancora in fase di sviluppo. Abbiamo già alcuni investitori coinvolti, ma stiamo ancora costruendo la struttura definitiva. Gli altri tre modelli invece sono già operativi. Anzi, proprio oggi abbiamo chiuso l'accordo con due giocatori e stiamo finalizzando un'altra operazione legata a una borsa di studio.
(…)
Parliamo un po' di basket. Il tema delle statistiche. (…). Ti ho sentito dire in alcune interviste che utilizzate molto l'analisi dei dati per scegliere i giocatori. Raccontami un po' come la vedi rispetto a tutta questa enorme quantità di statistiche.
"Enorme" è proprio la parola giusta. Ed è sempre di più. Continuano ad aumentare. Ti ritrovi davanti una quantità di dati impressionante. Noi abbiamo sofferto molto per questo aspetto. Perché a un certo punto abbiamo cercato di essere molto orientati alle statistiche e, quando lo fai male, finisci per essere peggio di chi non capisce nulla di statistiche. Adesso invece abbiamo sviluppato un metodo. Abbiamo diversi livelli di analisi. C'è una prima parte che riguarda i dati grezzi. Tutti quei fogli interminabili pieni di numeri. Quella parte viene gestita da un gruppo di persone specializzate in analisi.
Chi sono questi analisti? Dove lavorano?
Abbiamo un consulente esterno. Non fa parte dello staff tecnico. Non lavora nemmeno a Varese. Gestisce un database, una piattaforma online e lavora per noi.
Questo serve per il mercato o anche per l'attività quotidiana?
Per tutto. Ti spiego come funziona il processo. Tutto parte da lui. È lui che controlla e gestisce tutta la banca dati grezza. Tutti quei numeri infiniti passano da lui. Per esempio, diciamo che vogliamo prendere un pivot. Partiamo dalla base della piramide e andiamo dall’allenatore. Gli chiediamo: «Che cosa vuoi?» E lui non risponde con i numeri. Dice: Voglio una bestia. Un gorilla. Uno che protegga il ferro, che possa fare questo e quest’altro». A quel punto noi traduciamo queste richieste. Questo è il lavoro del management. Traduciamo quei concetti in numeri. In KPI, cioè indicatori chiave di prestazione. Poi li passiamo al dipartimento Analytics. Gli Analytics costruiscono una query basata su quei parametri e la inviano al database. Il database elabora tutto e restituisce una lista di giocatori. A quel punto il processo ricomincia a scendere. L'analista prende quella lista, che magari contiene 200 nomi, e inizia una prima scrematura. Molti vengono eliminati subito per ragioni evidenti. Alla fine magari ne restano 100. Quei 100 tornano agli Analytics interni del club. Loro modificano alcuni parametri, affinano i KPI e riducono la lista a circa 50 nomi. Da lì la lista passa al management. E il management la porta a circa 20 giocatori. A quel punto iniziano le telefonate. E da quei 20 ne rimangono 5. Perché uno ha già firmato. Perché un altro è infortunato. Perché un altro non vuole venire in Italia. Perché un altro vuole giocare in Eurolega. E quei cinque nomi arrivano infine all’allenatore. Quindi il processo parte dal basso, sale, si costruisce, e poi torna giù progressivamente fino alla decisione finale.
Mi vengono in mente mille domande. Come si trova l'equilibrio tra analisi statistica e decisione umana?
(…) Quella tradizionale non spiegava davvero il gioco. Punti, rimbalzi, assist. Non raccontavano realmente quello che succedeva. Le statistiche avanzate di oggi invece raccontano molte più cose. Per esempio prendiamo alcuni aspetti che normalmente consideriamo soggettivi: la chimica dello spogliatoio, l'essere un buon compagno, il rendere migliori gli altri. Oggi possiamo misurare anche queste cose. Possiamo analizzare un giocatore negli ultimi dieci anni e vedere se le sue squadre hanno vinto più di quanto ci si aspettasse. Possiamo verificare se i compagni di squadra sono migliorati o peggiorati giocando con lui. Se davvero rende migliori gli altri, in qualche modo questo emerge dai dati. Esistono moltissime metriche.
E quando un giocatore cambia campionato o Paese? Date dei correttivi?
Certo. Applichiamo dei coefficienti alle varie leghe. Anche quello può essere misurato. Ovviamente continuiamo a commettere un'infinità di errori. Tantissimi. Perché se io ti dico che ho dieci carte, sei rosse e quattro nere, e ti chiedo di scegliere un colore, tu sceglierai il rosso. Ma il nero uscirà comunque quattro volte. Hai sbagliato? No. Hai preso la decisione corretta. Però hai perso. Questo succede continuamente. L'analisi aumenta le probabilità di fare la scelta giusta. Non garantisce il successo. Ti migliora le probabilità. Non ti garantisce il risultato.
L'altro giorno mi parlavi anche delle quattro fasi che attraversano gli imprenditori o le persone che cercano di cambiare le cose, soprattutto quando arrivano le critiche. E immagino che a te sia successo, visto che oggi guidi tante persone e hai tante responsabilità. Come l'hai vissuta?
Abbiamo attraversato momenti difficili. Ieri parlavamo delle quattro fasi che attraversano le persone che vengono percepite come disruptive. Non che noi siamo davvero dei rivoluzionari, perché per esserlo bisogna arrivare molto più in alto di dove siamo oggi. Però le persone che hanno cambiato il mondo passano quasi sempre attraverso quattro fasi. La prima è la derisione. Ti prendono in giro. «Che cosa sta facendo?» «Questo è l'America, qui siamo in Europa». «Ma cosa vuole insegnarci?» Quando superi quella fase arriva la seconda: la rabbia. Le persone iniziano ad arrabbiarsi. «Questa cosa non si deve fare». «Qui siamo in Europa». «Ti stai sbagliando». E la gente si confonde. Se superi anche quella fase arrivi alla terza: la paura. Le persone iniziano a chiedersi: «Aspetta un attimo... e se non fosse pazzo?» «E se non stesse sbagliando?» «Che cosa sta facendo davvero?» «Forse non capisco quello che sta facendo». E infine arriva la quarta fase: l’ammirazione. A quel punto la gente dice: «Non era pazzo». «Non dovevo arrabbiarmi». «Dovevo preoccuparmi».«Aveva ragione». E iniziano ad arrivare i risultati. Noi oggi siamo più o meno nella seconda fase. C'è molta gente che si arrabbia per quello che facciamo. Persone interne ed esterne. Molte persone provano fastidio o rabbia verso le nostre scelte. Non perché siamo davvero dei rivoluzionari, ma perché stiamo cercando di fare qualcosa di diverso.
C'è anche una componente legata al fatto che non sei locale, immagino. Che per qualcuno sia difficile accettare che uno straniero venga a gestire la propria squadra.
Assolutamente. E poi c'è anche un altro aspetto. Ci sono persone che erano lì da prima e che sostenevano che certe cose fossero impossibili. Che il basket a Varese fosse spacciato. Che non ci fosse soluzione. Se poi arriva qualcuno e riesce a fare qualcosa che veniva considerato impossibile, inevitabilmente qualcuno resta in cattiva luce. E questo genera resistenze.
Ti ha colpito molto questa cosa?
Sì. Mi ha colpito. È stata una delle parti più difficili di questa esperienza. Ho avuto momenti davvero brutti. Perché c'è molta esposizione pubblica. E ci sono stati momenti in cui mi sono chiesto se ne valesse davvero la pena. (…). Mi vengono i brividi perché mi ricordo perfettamente quei momenti. Ti chiedi: «Perché sono qui?» «Perché sto facendo tutto questo?» «Che cosa ci faccio qui?» «Potrei stare facendo tutt'altro».
Ma poi cresci, capisci perché è successo e impari qualcosa.
Esatto. E alla fine è anche per questo che ti alzi alle sette del mattino. O alle tre di notte. Perché non riesci a fare altro. E quella parte è stata molto difficile. Molto. E abbiamo attraversato tanti momenti del genere. Inoltre il tema dell'analisi statistica è diventato uno dei bersagli principali delle critiche. Addirittura si è diffusa una voce, chiaramente malintenzionata, secondo cui noi avremmo un algoritmo segreto che prende le decisioni. Come se andassimo dal computer e gli chiedessimo chi deve giocare e chi no.
L'algoritmo segreto di Luis Scola.
Esatto. E io continuavo a dire: «Ragazzi, non esiste nessun algoritmo segreto». «Siamo qui dalle sette del mattino a cercare di capire come vincere una partita». Perché poi, se davvero esistesse un algoritmo del genere, io sarei ai Lakers a guadagnare centinaia di milioni di dollari. Non sarei a Varese a lottare per non retrocedere. Se quell'algoritmo esistesse davvero, e credetemi che mi piacerebbe moltissimo che esistesse, non ce l'avrei io. E vinceremmo tutte le partite.
È curioso che la critica principale sia stata proprio quella legata all'analisi dei dati.
Sì. In realtà si collega perfettamente alle prime due fasi: la derisione e la rabbia. «Questi hanno un computer che gli dice cosa fare». È una critica molto tipica di quella fase. Ma non è quello che facciamo. Se guardi il processo di cui parlavamo prima, alla fine tutto torna all’allenatore. Gli arrivano gli ultimi cinque nomi. E noi gli diciamo: «Coach, devi essere contento del giocatore che scegli». «Devi fidarti che chi arriva è stato filtrato sulla base delle tue richieste». Questa è la chiave. Capire cosa vuole l’allenatore. Tradurlo in criteri. Portarlo verso l’alto. E poi riportarlo giù. Così il coach si trova davanti tre o cinque nomi sapendo che sono davvero i migliori per ciò che ha chiesto. E l'allenatore che abbiamo oggi capisce molto bene questo processo. Siamo molto contenti. Non solo lo capisce. Lo utilizza lui stesso con i giocatori. Perché succede la stessa cosa quando prepari una partita. L'allenatore e gli assistenti guardano cinquanta ore di video dell’avversario. Li riguardano. Si confrontano. Cambiano idea. Tornano a guardarli. E poi arrivano in palestra e dicono: «Oggi difendiamo in switch». E il giocatore risponde: «No, secondo me è meglio fare un'altra cosa». A quel punto l'allenatore gli dice: «Ascolta. Ho guardato duecento ore di video in due settimane». «Fidati che siamo già passati attraverso tutte queste discussioni e che questa è la soluzione migliore». Ecco, noi chiediamo all'allenatore lo stesso tipo di fiducia. Quel rapporto che lui ha con i giocatori, noi lo abbiamo con lui. Gli diciamo: «Fidati. Noi mettiamo venti o trenta ore di lavoro per ogni giocatore e per ogni ruolo». Sono tante ore. Lui non può dedicarci tutto quel tempo perché deve allenare la squadra.
Fabio Gandini
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